5. Racionalidad Burocrática
La racionalidad implica adecuación de los
medios a los
fines. En el contexto burocrático, esto significa eficiencia. Una
organización es racional si en ella se
escogen los medios
más eficientes para la implementación de las metas.
Cuanto más racional y burocrática se vuelve una
organización, tanto más los miembros
individuales se convierten en engranajes de una máquina e
ignoran el propósito y el significado de su comportamiento. Esta concepción de
racionalidad, la que fundamenta la teoría
de la administración
científica la cual implica el descubrimiento y
aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo
industrial.
Weber usa el término burocratización,
refriéndose al de las formas de actuar y de pensar que
existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social.
El término burocratización coincide con el concepto de
racionalización. El racionalismo
puede referirse a los medios racionales y a su adecuación
o inadecuación para llegar a un fin, o puede referirse a
la visión racional del mundo a través de conceptos
más precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia,
rechazando toda religión y valores
metafísicos o tradicionales.
Dilemas De La Burocracia
Weber
notó la fragilidad de la estructura
burocrática, que enfrenta un dilema típico: existen
presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a
seguir otras normas diferentes
a las de la
organización; y el compromiso de los subordinados con
las reglas burocráticas tiende a debilitarse. La
organización, para ser eficiente, exige un tipo
especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y
limitación en sus alcances.
La capacidad para aceptar órdenes y normas como
legítimas, exige un nivel de renuncia que es
difícil de mantener. Las organizaciones
burocráticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea
en la dirección carismática o tradicional,
donde las relaciones disciplinarias son más "naturales" y
"afectuosa" y están menos separadas de las otras. La
capacidad de renuncia exigida por la organización racional
no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones
sociales más amplias, que se dan en la familia
tradicional o en el grupo
carismático. La racionalidad de la estructura
racional es frágil y necesita ser protegida contra
presiones externas, a fin de poder
dirigirla hacia sus objetivos.
Los burócratas son personas que forman el cuerpo
administrativo de la jerarquía y estructura de la
organización, que siguen las normas impuestas y sirven a
los objetivos de
la organización. Weber
señala la existencia de jefes no burocráticos que
seleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las
reglas, que determinan los objetivos y que, son elegidos o
heredan su posición. Esos jefes de la organización
desempeñan el papel de
estimular la unión emocional, de los participantes con la
racionalidad.
En la organización burocrática, la
identificación se refiere a la posición y no a
quién desempeña un cargo. Si los individuos se
ausenta, se sustituyen por otros con el criterio de
calificación técnica, y la eficiencia de la
organización no se perjudica. La ausencia de un jefe no
burocrático de la organización provoca una crisis
(crisis de
sucesión), que es acompañada de un periodo de
inestabilidad. Tal crisis es más evidente en los Estados
totalitarios.
Las burocracias establecen normas y reglamentos que
necesitan imponer. Dan órdenes que deben obedecerse a fin
de que la organización funcione con eficiencia.
Disfunciones De La Burocracia
La burocracia es
una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen
en la previsión de su funcionamiento, con el
propósito de obtener la mayor eficiencia de la
organización.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia,
Merton notó las consecuencias imprevistas que la llevan a
la ineficiencia y a las imperfecciones.
Para este autor, no existe una organización
racional y el formalismo no tiene la formalidad descripta por
Weber. El concepto popular
de burocracia hace pensar que el grado de eficiencia
administrativa de este sistema racional
es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia sufre
transformaciones cuando es operado por los hombres. En la
concepción mertoniana el hombre,
cuando participa de la burocracia, hace que toda la
previsión del comportamiento
humano, escape al modelo
preestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia.
C/ disfunción es una consecuencia no prevista por el
modelo
weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son:
- interiorización de las normas y exagerado
apego a los reglamentos; - exceso de formalismo y papeleo;
- resistencia al cambio;
- despersonalización de las
relaciones; - jerarquización como base del proceso de
decisión; - superconformidad con rutinas y procedimientos;
- exhibición de señales de autoridad;
- dificultad en la atención a clientes y
conflictos
con el público.
Interiorización de las normas y exagerado apego a
los reglamentos
Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven
absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol
rígido. El funcionario burócrata se vuelve un
especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer
perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o
función. Los reglamentos dejan de ser
medios y pasan a ser los principales objetivos del
burócrata.
Formalismo y papeleo excesivos
El papeleo constituye una de las más sobresalientes
disfunciones de la burocracia.
Resistencia al
cambio
Todo dentro de este tipo de organización es rutinizado,
estandarizado y previsto con anticipación, el funcionario
se acostumbra, a la estabilidad y repetición de aquello
que hace, lo que brinda total seguridad acerca
de su futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve un
ejecutor de rutinas y procedimientos,
los cuales pasa a dominar con seguridad y
tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende
a interpretar ese cambio como algo que él desconoce, y
algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El
cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien se
resistirá a cualquier tipo de cambio
que quiera implantarse en la burocracia.
Despersonalización de las relaciones
Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza
los cargos y no las personas que lo ocupan. El burócrata
no considera los demás funcionarios como personas, sino
como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalización
de las relaciones entre los funcionarios de la
burocracia.
Jerarquización como base del proceso de
decisión
La burocracia se sustenta en una rígida
jerarquización de la autoridad.
Quien decide es siempre aquél que ocupa el puesto
jerárquico más alto, aunque nada sepa acerca del
problema que va a resolverse. Jerarquización significa una
manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con
mayor facilidad.
Superconformidad con rutinas y procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de
garantizar que las personas hagan aquellos que se esperan de
ellas. El impacto de esas exigencias burocráticas sobre
las personas provoca una profunda limitación en su
libertad y
espontaneidad personal,
además de la creciente incapacidad para comprender el
significado de sus propias tareas y actividades dentro de la
organización. El funcionario se limita al desempeño mínimo; pierde su
iniciativa, creatividad e
innovación.
Exteriorización de signos de autoridad
La utilización de señales de estatus, para
demostrar la posición jerárquica de los
funcionarios.
Dificultad en la atención de clientes y
conflictos con
el público
El funcionario está orientado hacia el interior de la
organización, a sus normas y reglamentos internos, a sus
rutinas y procedimientos, al superior jerárquico que
evalúa su desempeño. Esa actuación
interiorizada hacia la organización lo lleva a crear
conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de
manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas,
lo cual hace que se irriten ante la poca atención y
descortesía dados a sus problemas
particulares y personales. El público presiona al
funcionario.
Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se
cierra al cliente, que es
su propio objetivo, e
impide la creación y la creatividad.
Las causas de las disfunciones de la democracia
residen en el hecho de que ésta no tiene en la
organización informal, la cual existe, en cualquier tipo
de organización, ni se preocupa por la variabilidad humana
que introduce variaciones en el desempeño de las
actividades organizacionales.
Modelo Burocratico De Merton
Merton intenta representar la burocracia a través de un
conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un n°
grande
de variables.
El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de
organización de acuerdo con los principios de la
máquina:
- comienza con la exigencia de control por
parte de la organización; - esta exigencia de control
enfatiza la previsión del comportamiento; - la confianza en las reglas y en su imposición
conduce a las personas a justificar la acción individual
y a - consecuencias imprevistas, como la rigidez en el
comportamiento y una defensa mutua dentro de la
organización; - la cual no atiende a las expectativas y deseos del
cliente,
ocasionando dificultades en la atención al
público, lo que - lleva a un sentimiento de defensa de la acción
individual.
La rigidez reduce la eficacia
organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al
presentarse cualquier tipo de presión
externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la
organización y no se preocupa por el problema del cliente,
sino por la defensa y justificación de su propio
comportamiento en la organización.
Según Selznick la burocracia no es rígida
ni estática,
sino adaptativa y dinámica. Cuando los resultado de una
organización no son aceptados por el medio ambiente
hay que alterar su actividad y su estructuración antes de
alcanzar la aceptación local. Cuando el producto o
servicio de
una organización no es aceptado por su medio ambiente;
ésta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una
organización matriz o
modifique el producto o
servicio.
Una estructura burocrática puede absorber muchos cambios
superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna
es menor en comparación con la entidad organizada
burocráticamente.
Cualquier organización puede enfrentar el problema de
adaptación al cambio.
Grados De Burocratización En Las
Organizaciones
Gouldner dijo que no existe un único tipo o modelo de
burocracia, sino grados diferentes de
burocratización.
- La empresa fue
administrada de manera informal, amplios intervalos para
almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de
la empresa para
uso propio, política de no
despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados
considerando lazos de familia. El
patrón de actitudes
del personal hacia
la fábrica era favorable y positivo. Esta actitud
creaba una importante fuente de satisfacción en el trabajo,
cumplimiento de los roles, dedicación y lealtad a
la empresa. A
pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de
los riesgos
mortales del encierro en el interior de las minas de yeso,
la moral de
trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la
informalidad. La
administración adoptaba un "estándar de
indulgencia" caracterizado por: - La administración controlaba con laxitud
y sin frecuencia el comportamiento de los
obreros; - Las reglas formales se ignoraban y los
compromisos eran de tipo personal; - Las infracciones no eran castigadas y los
infractores siempre tenían nuevas
oportunidades; - Había poca presión para producir;
- Había una actitud
favorable y positiva de los obreros con relación a
la fábrica, y el ambiente
era amistoso.
- La administración controlaba con laxitud
- Un nuevo gerente
(Peele), vino a alterar esa situación. Era apoyado por
los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban
organizar mejor la fábrica y mejorar la producción. - Comenzó por aplicar con mayor rigidez las
reglas formales de la fábrica, implantó informes y
controles de producción, diarios y semanales, y
recortó los favores personales. Los nuevos controles e
informes
eran eficientes, requerían trabajo suplementario de los
supervisores para su elaboración. - La introducción de los métodos
burocráticos del nuevo gerente
empezó a sentirse como una violación a las
antiguas normas y patrones informales y como una
provocación de actitudes
agresivas por parte de los mineros. El proceso de
burocratización impuesto
pasó a encontrar 3 barreras:
- el sistema de
creencias y expectativas de los mineros; - los peligros y amenazas de riesgo
físico en las minas; - la solidaridad
informal de los obreros.
- El nuevo gerente sufrió 2 formas de
presión opuestas y contradictorias: los ejecutivos de
las oficinas centrales le exigían dureza, los
supervisores, le solicitaban favores especiales.
Resolvió presionar y despedir a los supervisores. Se
orientó hacia el futuro, subestimando la capacidad de
los obreros para controlar la situación. No tuvo el
cuidado de considerar la organización informal de la
fábrica. - El control del gerente sobre los supervisores
estrechó el control sobre los obreros, quienes
modificaron sus actitudes hacia la organización. La
supervisión estrecha encerró a
la
administración en un círculo
vicioso.
- el supervisor ejerce una supervisión y bajo presión sobre
el obrero; - el supervisor percibe al obrero como una persona no
motivada para el
trabajo; - controla con más presión al obrero,
para obtener de él mayor rendimiento; - es presión despierta rencor y apatía en
el obrero; - el supervisor percibe más al obrero como una
persona no
motivada para el trabajo.
Y así sucesivamente, en una tensión
creciente.
- Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron
a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y
lo colocaron fuera del "círculo social" de la
fábrica, aislándolo de las comunicaciones informales. - Peele, comenzó a sospechar que algo estaba
ocurriendo en los niveles inferiores. Adoptó un elevado
patrón burocrático de conducta, e
impuso normas y reglamentos, etc.
- La hipótesis central de Gouldner es que la
estrecha supervisión deteriora las relaciones entre
superior y subordinado y viola las normas informales del
grupo. La
excesiva formulación de normas burocráticas
funciona como un símbolo de desconfianza en las personas
y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de
conseguir las cosas sin las personas. - Para Gouldner, las reglas burocráticas tienen
varias funciones:
equipan para la supervisión estrecha, por
cuanto:
- son una forma de comunicación dirigida a aquellos que se
perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones
y no desempeñar sus tareas; - ofrecen un sustituto para la repetición de
órdenes por parte del superior;
- apoyan el respeto a
la autoridad. Permiten al empleado aceptar órdenes sin
sentirse sometido a un persona, evitando el sentimiento de
desigualdad e inferioridad personal; - legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen
un aviso anticipado de las consecuencias de las infracciones
a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas
punitivas; - especifican un nivel mínimo de
desempeño aceptable.
Esas funciones de las
normas burocráticas sirven para evaluar las tensiones
provocadas por la estrecha supervisión. No eliminan toda
la tensión generada.
- 3 tipos de comportamiento
burocrático:
- la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen
desde afuera; - la burocracia representativa: las normas son
promulgadas por especialistas, cuya autoridad es aceptada por
los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos,
pues integran el sistema de valores
predominante en la fábrica. - la burocracia punitiva: las normas se imponen a
través de las presiones de la administración o de los
empleados.
Esto 3 tipos de burocracia pueden coexistir en
diferentes grados en una organización, formando una
situación compleja y un tipo mixto de
burocracia.
- Cualquier modelo burocrático conduce a
consecuencias no previstas por Weber.
El modelo de Gouldner puede explicarse
así:
- la exigencia de control por parte de la
organización conduce a la imposición de reglas
burocráticas: - esas reglas buscan la adopción
de directrices generales e impersonales que definen lo que es
permitido y lo que no es y establece un patrón de
comportamiento mínimo aceptable; - esto hace que los participantes tengan una mayor
visión de las relaciones de poder; - las normas constituyen a provocar un aumento del
nivel de tensión en la relación impersonal,
debido a la adopción
de directrices generales e impersonales, lo cual reduce
la
motivación a producir; - la adopción de directrices generales e
impersonales induce al conocimiento
de los estándares mínimos aceptables; - al verificar la diferencia entre los objetivos de la
organización y su realización, debido al
comportamiento estándar, la organización
reacciona; - la organización impone mayor rigor a la
supervisión, con el propósito de formar a las
personas a trabajar más; - se reinicia el ciclo, el círculo vicioso de la
supervisión estrecha.
El proceso burocrático es un ciclo inestable,
busca siempre la inestabilidad y el equilibrio,
pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La
organización es percibida como un sistema
inestable.
- No existe un tipo único de burocracia, sino
una infinidad de tipos que varían dentro de un continuum
que va desde el exceso de burocratización hasta la
ausencia de burocracia.
Evaluación critica de la teoría
de la burocracia
Según Weber, la burocracia proporciona una manera
consciente de organizar personas y actividades, con el fin de
alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la organización
racional y eficiente en función de
determinados objetivos.
Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son
errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en
exceso. La preocupación por la reforma,
"humanización" y descentralización de las burocracias, ha
servido para oscurecer la naturaleza de la
burocracia de los teóricos organizacionales y nos ha
desviado de su impacto sobre la sociedad.
Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan
una alternativa superior a todas las otras alternativas de
organización.
Principales aspectos críticos de la teoría
de la burocracia.
El excesivo racionalismo
de la burocracia
Katz y Kahn señalan que la organización
burocrática es superracionalizada y no tiene en cuenta la
naturaleza
organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han
sido exageradas. El sistema burocrático consigue
sobrevivir y es eficiente sólo cuando:
- Las tareas individuales exigen un mínimo de
creatividad; - Las exigencias del ambiente sobre la
organización son claras y sus implicaciones obvias, la
información es redundante y puede
ignorarse; - La rapidez en la toma de
decisiones; - Las circunstancias organizacionales se aproximan a
las del sistema cerrado, con requisitos mínimos de
cambios en el medio.
Perrow llama a la teoría de la burocracia
visión "instrumental" de las organizaciones:
éstas se perciben como arreglos conscientes, racionales,
de medios para fines particulares. La burocracia
implica:
- Especialización;
- Necesidad de controlar las influencias ejercidas por
los factores externos sobre los componentes internos de la
organización; - Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable
e inestable.
Las dimensiones de la burocracia
La burocracia se entiende más como una condición
que existe como un continuum, que como una condición
absoluta. Hall propone que el grado variable de
burocratización se determine por la medida de las
dimensiones de la burocracia, el concepto de burocracia como una
serie de dimensiones, c/u de las cuales forma un continuum. C/
continuum puede ser medido. Hall seleccionó 6 dimensiones
continuas de la estructura
organizacional:
- Una división del trabajo basada en la
especialización funcional; - Una definida jerarquía de
autoridad; - Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de
quienes ocupan determinadas posiciones; - Un sistema de procedimientos para manejar las
situaciones de trabajo; - impersonalidad en las relaciones
impersonales; - Ascenso y selección para empleo, como
base en la competencia
técnica.
Hall defiende la idea de que las organizaciones
varían en términos de su estructura y sus procesos.
Estos elementos están presentes en el tipo ideal de
burocracia descrito por Weber: su presencia permite determinar en
que grado está burocratizada una organización. Las
organizaciones son portadoras de características del modelo
burocrático en diversos grados, a lo largo de las diversas
dimensiones de la burocracia. Estos atributos varían
independientemente. Una organización puede estar altamente
burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones
operativas, al tiempo que
escasamente burocratizada en cuanto a su división del
trabajo.
7. Mecanicismo y
limitaciones de la "teoría de la
máquina"
La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de
Taylor (adm
científica), de Fayol
(teoría clásica) y de Weber (modelo
burocrático) – dio atención al carácter
de sus estructuras
internas, tomando los problemas
organizacionales más en término de sistema cerrado
que abierto. La expresión "teoría de la
máquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya
que la organización, constituida por personas, se
considera una máquina construida para cumplir una tarea.
Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos
explícitos o implícitos de la teoría de la
máquina son:
- Especialización del proceso en las tareas,
para obtener eficiencia mediante la subdivisión de la
operación en sus elementos básicos; - Estandarización del desempeño de la
función, para seguir el fraccionamiento de las operaciones y
garantizar ausencia de errores; - Unidad de mando y centralización en la toma de
decisiones. Las decisiones deben ser centralizadas en un
solo mando y debe haber unidad de mando a través de la
responsabilidad del hombre para
el hombre
dentro de la cadena jerárquica; - Uniformidad de prácticas institucionalizadas.
Las maneras de tratar con el personal son uniformes para c/
nivel o estatus; - no duplicación de funciones, con el fin de
garantizar la centralización.
Katz y Kahn señalan las debilidades de la
"teoría de la máquina":
- Poca importancia del intercambio del sistema con su
ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio,
en constante cambio, lo que exige constante modificación
de la organización; - Limitación en la concepción de muchos
tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se
restringen al producto físico que la organización
coloca en el ambiente; - Poca atención a los subsistemas de la
organización; - Negligencia en cuanto a la organización
informal, la cual surge dentro de la organización
formal, como reacción a la
institucionalización; - Concepción de la organización como
arreglo rígido y estático de piezas y
órganos.
El modelo weberiano es mecanicista y tiene más en
común con los teóricos de la gerencia
administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a
partir del modelo burocrático.
Conservadurismo de la burocracia
Bennis señala las siguientes críticas a la
burocracia:
- La burocracia no toma en cuenta el crecimiento
personal y el desarrollo
de la
personalidad madura en las personas; - Desarrolla conformidad y "pensamiento
de grupo"; - No considera la "organización informal" y los
problemas que surgen y que no son previstos; - Su sistema de control y autoridad es
obsoleto; - No tiene un adecuado procedimiento
jurídico; - No posee medios para resolver conflictos entre clases
y, entre grupos
funcionales; - Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a
causa de las divisiones jerárquicas; - Los recursos
humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por
diversas causas; - No puede asimilar la influencia de nuevas
tecnologías ni de los científicos que
ingresan a la organización; - puede modificar la estructura de la personalidad
de aquellas personas que reflejan al hombre
obtuso, oscuro
Todas las acciones
burocráticas son unidades complejas destinadas a alcanzar
objetivos. Para sobrevivir, la organización
burocrática debe cumplir tareas secundarias como:
Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la
empresa";
Adaptarse y amoldarse al ambiente externo.
La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a
la innovación: el burócrata se comporta
como un individuo ritualista, apegado a las normas, que pasa por
un proceso de "desarticulación de objetivos". La
burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo
actual. La burocracia se reveló como una solución
creativa a las condiciones nuevas y diferentes, está
siendo conducida a su desaparición por nuevas y diferentes
condiciones del mundo moderno industrializado. Bennis sintetiza
esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la
burocracia:
- Transformaciones del ambiente;
- Aumento de tamaño;
- Creciente complejidad de la tecnología moderna;
- Cambios en el comportamiento administrativo y en la
filosofía de los negocios,
los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la
organización.
Kast y Rosenzweig señalan que el camino moderno
consiste en utilizar el modelo burocrático de Weber como
punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y
consecuencias disfuncionales. Corriendo el riesgo de
simplificar en exceso, el punto de vista que prevalece indica
que:
- la forma burocrática es la más
apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la
organización, actividades en que la eficiencia y la
productividad constituyen el máximo
objetivo; - la forma burocrática no es adecuada a las
organizaciones flexibles que enfrentan actividades no
rutinarias, y en que la creatividad y la innovación sean
importantes.
Enfoque de sistema cerrado
Gouldner percibió 2 modelos:
- los modelos "racionales" de organización que
adoptan la estrategia de
sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión
exacta. (Taylor,
Fayol y
Weber); - los modelos "naturales" de organización que
adoptan una estrategia de
sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que
el sistema contiene más variables
que las que somos capaces de comprender .
"La estrategia de sistema cerrado busca la certeza,
incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene
como meta. La estrategia de sistema abierto alterna su
atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la
supervivencia e incorpora la incertidumbre.
La teoría de la burocracia concibe las organizaciones como
si fueran entidades absolutas, existiendo en el vacío,
como sistemas
cerrados. La burocracia define su propio modo de reclutar sus
funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de
la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. La
burocracia es libre de cualquier intervención
externa.
Enfoque descriptivo y explicativo
Todas las teorías
administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y
normativas, están orientadas y preocupadas por esquemas
según los cuales el administrador
debe manejar las organizaciones, estas teorías
son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y
recetarios y son normativas porque esas prescripciones se
consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y
deben funcionar como normas para el administrador.
El modelo burocrático se preocupa por describir,
analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el
administrador pueda escoger la manera más apropiada de
manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc.,
aspectos que varían.
La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque
descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador
comprenda la situación y verifique cuál es la
manera más adecuada de manejar la
organización.
El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de
proporcionar un conocimiento
más profundo sobre el objeto de estudio y una amplia
flexibilidad y versatilidad en la solución de problemas,
sin la preocupación de confinarlo a prescripciones o
normas prefabricadas que pretendan una ampliación
universal.
Críticas diversas a la burocracia
- Weber no incluyó la estructura informal en su
tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como
seguidores de normas y procedimientos, en un sentido
mecanicista; - las distinciones de Weber entre los tipos de
autoridad son exageradas; - en la organización, el conflicto
interno se considera indeseable. Asume que el conflicto no
parece existir; - el concepto de objetivos organizacionales presenta
una variedad de problemas.
Posición de la teoría de la burocracia
dentro de la teoría de las organizaciones
El modelo burocrático constituye el 3er pilar de la
teoría tradicional de la organización.
La teoría weberiana se asemeja a la teoría
clásica de la organización en cuanto el
énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la
estructura jerárquica de la organización, como
también en el predominio de la organización
industrial, proponiendo una solución al problema. Ambas
teorías
presentan ciertas diferencias:
- La teoría clásica se preocupó
por detalles como la máxima amplitud de control, la
asignación de autoridad y responsabilidad, n° de niveles
jerárquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la
teoría de Weber se preocupó más por los
grandes esquemas de la organización; - En cuanto al método,
los clásicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras
que Weber es inductivo; - La teoría clásica se refiere a la
moderna organización industrial, mientras que la
teoría de Weber es integrante de una teoría
general de la organización social y
económica; - La teoría clásica presenta una
orientación normativa, prescriptiva, mientras que la
orientación de Weber es más descriptiva y
explicativa.
Al verificar las semejanzas entre la teoría de
Weber y las de Taylor y Fayol, pueden compararse
así:
- Taylor buscaba medios científicos, métodos
para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su
mayor contribución fue para la gerencia; - Fayol estudió las funciones de dirección. Su mayor contribución
fue para la dirección; - Weber se preocupaba por las características, el sentimiento y las
consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución
fue considerar la organización en conjunto;
Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la
organización.
Autor:
carolina erra
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